La question centrale n’est pas de savoir qui semble exercer le pouvoir, mais de déterminer quel organe a conféré quelle compétence, pour quelle durée, selon quelle procédure et avec quelle traçabilité.

La lettre ouverte publiée en juillet 2026 place au premier plan une interrogation sensible. Elle présente Nathalie Moudiki comme exerçant, dans les faits, certaines fonctions habituellement associées à la direction générale de la Société nationale des hydrocarbures, alors qu’elle ne porterait pas le titre d’Administratrice directrice générale. Elle évoque également des documents qui reproduiraient l’image scannée de la signature d’Adolphe Moudiki. Ces affirmations appellent une réponse institutionnelle, mais elles ne peuvent être tenues pour démontrées sur la seule base d’un article de presse ou d’une lettre ouverte. Pour les examiner avec rigueur, il faut revenir au droit applicable, distinguer les fonctions de représentation et de décision, puis identifier les documents dont la publication permettrait de lever l’ambiguïté.

Une entreprise stratégique soumise au droit des entreprises publiques

La SNH a été créée en 1980 pour gérer les intérêts de l’État dans le secteur des hydrocarbures. Elle intervient comme mandataire public, comme opérateur économique et comme actionnaire dans plusieurs projets. Cette pluralité de fonctions explique le poids de sa direction générale, mais elle ne l’exonère pas du cadre commun des entreprises publiques. La loi n°2017/011 du 12 juillet 2017 portant statut général des entreprises publiques fixe les principes d’organisation, de contrôle et de responsabilité applicables. Les statuts de la SNH, approuvés par le décret n°2019/343 du 9 juillet 2019, doivent être lus à la lumière de cette loi.

Le dispositif repose sur une séparation structurante. Le conseil d’administration dispose des pouvoirs les plus étendus pour définir les objectifs, contrôler en permanence la gestion de la direction générale, approuver les comptes et autoriser les opérations importantes prévues par les textes. La direction générale assure, sous ce contrôle, la mise en œuvre de la politique arrêtée par le conseil et la gestion courante de l’entreprise. Cette répartition interdit de réduire la gouvernance à la seule personne du dirigeant exécutif. Elle suppose un conseil en mesure de se réunir, de recevoir une information complète, de délibérer et de consigner ses décisions dans des procès-verbaux opposables.

La loi organise aussi la nomination et la durée du mandat de la direction générale. En substance, le directeur général et, le cas échéant, le directeur général adjoint, sont nommés par le conseil d’administration à la majorité qualifiée, sur proposition de l’actionnaire majoritaire ou de l’actionnaire unique. Leur mandat est limité dans le temps et son renouvellement est encadré. Ce mécanisme traduit une idée simple. L’autorité exécutive d’une entreprise publique ne peut résulter d’une pratique informelle durable. Elle doit être rattachée à un acte de nomination, à une délégation ou à un régime d’intérim prévu par les textes.

Représentation, délégation et intérim ne se confondent pas

Dans le débat public, plusieurs notions sont souvent mélangées. La représentation permet à une personne d’agir au nom d’une autre ou d’une institution pour une opération déterminée. Une délégation de signature autorise son bénéficiaire à signer certaines catégories d’actes, sans nécessairement lui transférer la compétence de fond. Une délégation de pouvoirs confie une part plus substantielle de la capacité de décision et s’accompagne normalement de responsabilités précises. L’intérim répond à une situation temporaire d’empêchement ou de vacance. La suppléance permet enfin d’assurer la continuité de certaines tâches lorsque le titulaire est indisponible.

Les communications officielles relatives à CSTAR établissent un point précis. Lors de l’assemblée générale constitutive du 25 avril 2025 à Dubaï, Adolphe Moudiki a été représenté par Nathalie Moudiki. Le même document indique qu’elle a ensuite été élue présidente du conseil d’administration de CSTAR et qu’elle exerce également les fonctions de Chief Executive Officer de cette société de projet. Une autre communication officielle la présente comme représentante de l’Administrateur directeur général de la SNH dans le cadre d’activités liées au projet. Ces éléments démontrent une représentation dans un contexte identifié. Ils ne démontrent pas, à eux seuls, une délégation générale couvrant l’ensemble des actes de la SNH.

Cette distinction est déterminante. Une personne peut représenter valablement le dirigeant lors d’une assemblée d’actionnaires ou présider une filiale sans devenir, pour autant, directrice générale de la société mère. À l’inverse, lorsqu’une personne prend de manière régulière des décisions qui engagent la société mère, signe des contrats, donne des instructions aux directions opérationnelles ou représente l’institution devant des tiers, la base juridique de ces actes doit pouvoir être produite. L’enjeu n’est pas seulement symbolique. Une incertitude sur la compétence de l’auteur d’un acte peut fragiliser les contrats, les engagements financiers, la responsabilité interne et la confiance des partenaires.

Ce que prévoit le droit en cas d’empêchement

La loi n°2017/011 comporte un régime destiné à éviter le vide institutionnel. Pour un empêchement temporaire dont la durée ne dépasse pas 3 mois, le directeur général adjoint est appelé à assurer la continuité selon les conditions prévues. En l’absence de directeur général adjoint, le directeur général peut désigner un intérimaire. Lorsque l’empêchement se prolonge au-delà de 3 mois, le conseil d’administration doit se réunir afin d’organiser l’intérim. En cas de vacance, la nomination d’un nouveau dirigeant relève du conseil, sur proposition de l’actionnaire.

Ce régime poursuit 2 objectifs. Il protège l’entreprise contre la paralysie et il empêche qu’une situation provisoire devienne un mode permanent de direction sans décision de l’organe compétent. La durée de l’empêchement, la nature des actes accomplis et l’existence d’un acte formel sont donc des éléments essentiels. Une absence prolongée ne produit pas automatiquement une vacance juridique. Elle impose toutefois à l’entreprise de documenter la continuité de la chaîne de commandement, surtout lorsque des projets de plusieurs centaines de millions de dollars sont engagés.

La question posée dans la lettre ouverte ne peut ainsi recevoir une réponse sérieuse par des impressions. Il faudrait connaître la date et la nature de l’éventuel empêchement, l’existence d’un directeur général adjoint, les décisions du conseil d’administration, les délégations de pouvoirs ou de signature, leurs limites matérielles, leur durée et les modalités de contrôle. Sans ces pièces, les observateurs extérieurs peuvent constater une visibilité publique accrue d’une responsable, mais ils ne peuvent conclure avec certitude à l’exercice illégal de la direction générale.

La signature engage plus qu’une image apposée sur un document

L’allégation relative à l’utilisation d’une image scannée de signature soulève un problème différent. Une signature reproduite ne doit pas être confondue avec une signature électronique sécurisée, fondée sur un procédé d’identification et d’intégrité. Dans de nombreuses organisations, une image de signature peut être apposée dans le cadre d’un circuit validé, pour des correspondances standardisées ou des actes préparés sous le contrôle du signataire. Sa seule présence ne prouve ni la fraude ni l’absence d’autorisation. Le risque apparaît lorsque le système ne permet pas de déterminer qui a demandé l’apposition, qui a validé le contenu, quelle délégation existait et quelle version du document a été approuvée.

Pour une entreprise publique stratégique, le contrôle devrait reposer sur 4 garanties. Chaque catégorie d’actes devrait être rattachée à une matrice d’autorité. L’identité du valideur devrait être enregistrée dans un journal non modifiable. Les délégations devraient être conservées dans un registre central mis à jour. Les contrats, ordres de paiement, décisions d’investissement et actes de représentation devraient faire l’objet d’une vérification indépendante par les fonctions juridique, financière et de conformité lorsque le niveau de risque le justifie.

La publication de tous les documents internes n’est ni nécessaire ni souhaitable. Une réponse crédible pourrait néanmoins indiquer que les actes engageant la SNH sont signés ou validés sur le fondement d’instruments identifiés, que les délégations ont été approuvées par les organes compétents et qu’un audit de conformité a vérifié l’intégrité du circuit. En l’absence d’une telle clarification, la controverse se déplace du contenu des décisions vers l’authenticité même de la chaîne d’autorisation.

Le conseil d’administration au cœur de la continuité institutionnelle

La lettre ouverte évoque une prétendue difficulté du conseil d’administration à se réunir ou à accéder aux locaux. Cette affirmation n’a pas été confirmée par une source officielle accessible dans le cadre de la recherche. Elle ne doit donc pas être répétée comme un fait. Elle met néanmoins en évidence une question légitime. Le conseil a t il tenu les sessions prévues par les textes, reçu des rapports réguliers sur la direction générale et examiné les projets structurants qui engagent la SNH ou ses filiales.

La loi prévoit que le conseil se réunit aussi souvent que l’intérêt de la société l’exige et permet, sous certaines conditions, qu’une fraction de ses membres provoque une réunion. Dans une entreprise qui contrôle des flux pétroliers, des participations et des investissements stratégiques, la régularité des réunions n’est pas une formalité. Elle est le principal mécanisme de surveillance de l’exécutif. Les procès-verbaux doivent montrer que le conseil a débattu des risques, des conflits d’intérêts, des financements, des garanties, des résultats et des mesures correctives.

Les meilleures pratiques de l’OCDE pour les entreprises publiques recommandent que l’État agisse comme un actionnaire informé, que le conseil dispose de l’autonomie et des compétences nécessaires, et que la direction rende compte sur la base d’objectifs mesurables. Elles insistent également sur la divulgation des transactions significatives avec des parties liées, sur la gestion des conflits d’intérêts et sur la qualité de l’audit. Ces principes ne remplacent pas le droit camerounais, mais ils offrent un cadre de comparaison utile pour apprécier la robustesse d’une gouvernance.

La concentration des fonctions crée un risque institutionnel même sans illégalité démontrée

La lettre ouverte affirme que Nathalie Moudiki cumulerait plusieurs responsabilités juridiques et techniques au sein de la SNH tout en présidant CSTAR. Les intitulés exacts, leurs dates et leur base administrative devraient être vérifiés. Sur le plan de la gouvernance, le cumul n’est pas automatiquement interdit. Il crée toutefois un risque lorsque la même personne conseille la société mère, participe à la préparation d’une opération, représente le dirigeant, préside l’entité bénéficiaire et intervient dans le suivi contractuel.

Le risque principal est moins la mauvaise foi supposée d’un individu que l’absence de contrepoids. Une décision peut être juridiquement régulière tout en étant insuffisamment protégée contre l’auto contrôle. La bonne pratique consiste alors à déclarer l’intérêt ou la multiplicité des rôles, à organiser le déport de la personne concernée sur les décisions sensibles, à confier l’avis juridique à une équipe indépendante, et à faire approuver les transactions importantes par un comité du conseil composé de membres non impliqués.

Cette approche protège toutes les parties. Elle protège l’État contre une décision insuffisamment contrôlée. Elle protège les dirigeants contre les accusations ultérieures de conflit d’intérêts. Elle protège les partenaires et les prêteurs contre le risque d’invalidation. Elle protège enfin la réputation de l’entreprise, qui dépend de sa capacité à démontrer que la procédure a été loyale et documentée.

Les documents qui permettraient de sortir de la controverse

La réponse institutionnelle ne devrait pas prendre la forme d’un simple démenti. Elle gagnerait à produire une documentation ciblée, expurgée uniquement des informations dont la confidentialité est objectivement justifiées. Une telle publication pourrait être organisée dans un registre de gouvernance mis à jour chaque année. Ce registre n’aurait pas à révéler les secrets commerciaux, les informations de sécurité ou les données personnelles. Il devrait néanmoins permettre à l’actionnaire, aux organes de contrôle et au public de comprendre qui est compétent pour agir au nom de la société.

Une réforme utile au-delà du cas individuel

L’intérêt de cette clarification dépasse la situation actuelle. Les entreprises publiques africaines sont souvent exposées à une forte personnalisation du pouvoir, en raison de la longévité des dirigeants, de la sensibilité des secteurs concernés et de l’insuffisance de la publicité des actes de gouvernance. Le meilleur antidote ne consiste pas à remplacer une personnalité par une autre sans modifier le système. Il consiste à rendre les fonctions lisibles, les mandats vérifiables et les décisions auditables.

La SNH pourrait instituer une charte publique de gouvernance, complétée par un règlement intérieur du conseil, une politique de délégation, une politique de conflits d’intérêts et une procédure de continuité de la direction. Un comité d’audit et des risques devrait recevoir chaque année un rapport sur les délégations actives, les actes signés par représentation, les dérogations et les opérations avec des parties liées. La Chambre des comptes, les commissaires aux comptes ou un auditeur externe mandaté pourraient vérifier l’application de ce dispositif.

La question de l’autorité exercée serait alors traitée comme une question de système et non comme une confrontation personnelle. Une institution forte ne demande pas au public de croire à la régularité de ses actes. Elle rend cette régularité vérifiable par des documents proportionnés, des contrôles indépendants et une communication cohérente.

Les sources publiques permettent d’établir que Nathalie Moudiki a représenté l’Administrateur directeur général de la SNH dans certaines opérations relatives à CSTAR et qu’elle dirige cette société de projet. Elles ne permettent pas d’établir l’existence, l’étendue ou l’absence d’une délégation générale au sein de la SNH. Elles ne permettent pas davantage de confirmer les allégations relatives à l’utilisation irrégulière de signatures reproduites.

Le droit camerounais fournit pourtant une grille claire. Toute autorité exécutive doit découler d’une nomination, d’une délégation ou d’un intérim régulièrement organisé. Le conseil d’administration doit contrôler la direction et assurer la continuité en cas d’empêchement prolongé. La solution la plus sûre réside donc dans la publication d’un registre de gouvernance, d’une cartographie des délégations et d’une attestation indépendante sur la chaîne de signature. Cette transparence ciblée protégerait la SNH, ses dirigeants, ses partenaires et l’État actionnaire, tout en ramenant le débat public du soupçon vers la preuve.