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BBC Afrique of Wednesday, 24 March 2021

Source: bbc.com

Pourquoi le travail à distance a réduit la confiance entre collègues

Lorsque la pandémie a entraîné des fermetures massives de lieux de travail au printemps dernier, de nombreuses entreprises n'étaient pas préparées à ce qui s'est transformé en un dispositif de travail à distance à durée indéterminée.

Pour certains, cette situation extraordinaire a d'abord suscité un sentiment accru de bonne volonté, les travailleurs jonglant entre les exigences de la famille et les réglages de leur bureau à domicile. Pourtant, alors que nous passons le cap des un an de télé travail, les fondations fragiles de nombreuses cultures d'entreprise se fissurent pour révéler un manque de confiance entre les managers et les employés à distance.

Dans de meilleures circonstances, la confiance engendre la confiance. A l'heure actuelle, les experts constatent que c'est l'inverse qui se produit. En l'absence d'interactions en personne pour renforcer nos relations professionnelles, il est plus facile de faire des suppositions négatives - souvent infondées - sur le comportement de nos collègues.

En outre, de nombreux superviseurs n'ont pas été formés à la gestion d'une équipe à distance, ce qui les amène à tomber dans le piège d'une surveillance excessive des employés, qui a tendance à se retourner contre eux. Tous ces facteurs créent un cycle de méfiance à l'égard du lieu de télé travail, qui est exacerbé par la fatigue de la pandémie et la lutte pour préserver notre santé mentale dans une période d'incertitude prolongée.

Le manque de confiance ne se résorbera pas comme par magie une fois la pandémie passée, d'autant que les entreprises envisagent d'adopter de nouveaux modèles, qu'il s'agisse de systèmes hybrides ou d'un autre type de semaine de travail.

Les conséquences d'une culture de la méfiance sont importantes, notamment une baisse de la productivité, de l'innovation et de la motivation. Mais il existe des mesures que nous pouvons prendre pour instaurer et restaurer efficacement la confiance, même à distance.

La distance engendre la méfiance

Avant la pandémie, les graines de la confiance étaient souvent plantées au travail sans même que nous nous en rendions compte - un salut dans l'ascenseur, une petite conversation après une réunion, un compliment sur la coupe de cheveux d'un collègue.

"La confiance se construit en passant du temps ensemble, pas nécessairement autour de tâches liées au travail", explique Scott Schieman, président du département de sociologie du campus St George de l'Université de Toronto.

"Nous formons et maintenons des liens sociaux de cette manière, en exprimant la communication verbale et non verbale de façon à transmettre la compréhension, l'empathie et la préoccupation partagée. Il est impossible que des appels Zoom sans fin puissent remplacer la profondeur et la qualité d'une interaction humaine en personne."

Non seulement il est plus difficile d'établir des liens solides par le biais d'appels vidéo et audio, d'e-mails et de messages instantanés, mais les malentendus sont plus susceptibles de survenir à partir de ces médias en raison de leurs limites.

"Vous pouvez voir l'expression du visage d'un superviseur ou d'un membre de l'équipe lors d'une réunion Zoom et l'interpréter ou l'évaluer de manière négative", explique M. Schieman.

"Il se peut que vous l'interprétiez de manière complètement erronée - peut-être que leur enfant était en train de faire quelque chose qui les ennuyait. Dans un espace physique partagé, vous pourriez mieux lire ces indices et les clarifier."

Lorsque nous ne disposons pas de tout le contexte concernant le comportement d'un collègue, nous sommes enclins à attribuer ses actions ou ses paroles à son caractère, plutôt qu'à une situation indépendante de sa volonté - un phénomène bien établi en psychologie sociale connu sous le nom d'erreur d'attribution fondamentale, qui a pris un nouveau poids à l'ère des interactions virtuelles.

"Si vous êtes en retard à une réunion alors que vous travaillez à domicile, c'est parce que votre connexion haut débit ne fonctionnait pas, mais si quelqu'un d'autre rate une réunion, vous l'attribuez à sa personnalité", explique Heidi K Gardner, présidente du programme de leadership accéléré de la faculté de droit de Harvard et auteur de Smart Collaboration : How Professionals and Their Firms Succeed by Breaking Down Silos.

Gardner, qui a étudié les attitudes de confiance parmi les travailleurs du savoir, ajoute : "On pense que c'est parce que ce collègue est paresseux, qu'il ne s'intéresse pas au travail ou qu'il ne remplit pas sa part du contrat. Quand on travaille séparément, on ne voit que ses propres circonstances et on excuse ses comportements, mais on met en doute la personnalité des autres quand quelque chose ne va pas pour eux."

Lorsqu'un manager fait une hypothèse négative sur le comportement d'un employé et décide de le surveiller de plus près en conséquence, cela peut provoquer une détresse psychologique, qui à son tour peut nuire aux performances.

"La surveillance est interprétée par les employés comme le fait qu'on ne leur fait pas confiance pour faire leur travail, ce qui empiète sur leur sentiment de contrôle sur leur travail et sur leur confiance envers leur manager et l'organisation dans son ensemble", explique Caroline Knight, chargée de recherche au Future of Work Institute de l'Université Curtin à Perth, en Australie, qui dirige une étude en cours sur l'impact du Covid-19 sur le travail, le bien-être et les performances.

"Lorsque les dirigeants commencent à surveiller, les employés sont moins motivés et se sentent moins responsables de leur travail", ajoute Anita Keller, professeur adjoint en sciences comportementales et sociales à l'université de Groningue aux Pays-Bas, qui collabore avec Knight sur l'étude.

L'autonomie accrue qui accompagne le travail à distance peut être un atout pour la productivité et le moral, explique-t-elle, mais seulement si les superviseurs ont confiance dans les performances de leur équipe, "sinon les avantages pour les employés et les organisations sont limités, voire nuls".

Établir des relations à distance

Pour consolider la confiance, il est utile de comprendre que le renforcement de la confiance n'est pas un processus unique.

Gardner explique qu'il existe deux grands types de confiance : la confiance dans les compétences, qui se rapporte à la capacité professionnelle pure, et la confiance interpersonnelle, qui repose sur les liens humains et l'intégrité.

"Si vous fournissez un travail de qualité dans les délais impartis, mais que vous êtes un abruti, cela sape la confiance personnelle", dit Gardner. "Les gens doivent envoyer des signaux forts, clairs et fiables dans ces deux dimensions."

Il existe également deux types de personnalités de confiance : les personnes qui font automatiquement confiance, qui accordent le bénéfice du doute jusqu'à ce que la confiance soit rompue, et les personnes qui font confiance sur la base de preuves, qui ont tendance à ne pas faire confiance tant qu'elles n'ont pas reçu une raison adéquate de le faire.

"Si vous ne savez pas de quel type est un collègue, il est plus sûr de supposer qu'il est fondé sur des preuves", suggère Mme Gardner. En communiquant et en fournissant plus d'informations que nécessaire à un nouveau collègue, vous couvrirez vos arrières jusqu'à ce que la confiance soit établie.

S'il est utile de sensibiliser les gens au fonctionnement de la confiance, les entreprises doivent également jouer leur rôle, estime Bhushan Sethi, directeur et co-directeur mondial du département People & Organisation de PwC à New York, où il travaille avec des employés dans 150 pays pour façonner un changement de culture.

"Pour instaurer une véritable confiance, les entreprises devront améliorer leurs compétences en matière de leadership inclusif, en particulier dans un environnement distant, où les gens sont susceptibles de se sentir plus déconnectés", explique M. Sethi.

"Les dirigeants doivent faire en sorte que les gens se sentent inclus, s'assurer que leurs idées sont entendues et faire preuve d'empathie lorsqu'ils sont stressés, anxieux ou épuisés."

De même, Knight et Keller soulignent l'importance de l'empathie pour favoriser la confiance. Leurs recherches ont montré que les managers qui témoignent de leur soutien et de leur appréciation aux employés susciteront davantage de confiance et seront mieux considérés en retour.

Dans le cadre de sa mission visant à améliorer l'expérience et la valeur du travail, l'Institut pour l'avenir du travail a créé des ressources téléchargeables gratuitement - des conseils pour la gestion du temps aux stratégies de communication concrètes - pour aider les managers et les travailleurs dans un monde de travail flexible.

Mais M. Knight estime que les entreprises devraient également créer leurs propres ressources.

"Les organisations pourraient investir dans des formations axées sur l'éducation autour des avantages du travail à distance, sur la manière de déléguer l'autonomie des travailleurs et sur la gestion par les résultats", dit-elle. "Cela signifie qu'il ne faut pas se concentrer sur le nombre d'heures de travail ou sur le fait qu'ils répondent instantanément aux messages, mais qu'il faut se demander si les objectifs plus larges du poste sont atteints."

"Je vous fais confiance"

Toutes ces tactiques peuvent aider les travailleurs à faire des progrès pour reconstruire une culture de la confiance - mais la réalité est qu'il est inévitable que la confiance soit encore occasionnellement brisée. Par conséquent, si vous n'avez pas respecté un délai ou si vous avez manqué à vos obligations, ne vous voilez pas la face : vous devez l'admettre avant de pouvoir rétablir la confiance.

"Il est essentiel d'admettre ses erreurs, car cela vous rend vulnérable", déclare M. Gardner.

"Lorsque vous faites cela, vous dites implicitement : 'Je vous fais confiance pour ne pas profiter de moi'".

Il existe également deux types de personnalités de confiance : les personnes qui font automatiquement confiance et celles qui font confiance en se basant sur des preuves.

Lorsque la confiance est rompue du haut vers le bas, comme lorsque les superviseurs surveillent tous les mouvements des employés, les travailleurs peuvent essayer d'intensifier la communication pour apaiser l'anxiété.

"Informez proactivement votre supérieur de la façon dont les choses se passent, de ce que vous avez accompli et des points difficiles", explique M. Keller. "Il vaut également la peine de négocier les performances attendues et la manière dont elles sont évaluées."

Vous vous sentez toujours étouffé ? Keller suggère d'expliquer à votre patron que, même si vous êtes conscient qu'un certain suivi est important, le faire de manière excessive est contre-productif pour votre moral et vos performances. En dernier recours, consulter un superviseur tiers ou un représentant des RH peut être utile. Quelle que soit la cause, chaque fois que la confiance est diminuée, l'objectif est de réinitialiser la dynamique et de cultiver la bonne foi pour aller de l'avant.

Bien que l'établissement de la confiance puisse sembler être une compétence non technique par rapport à d'autres plus techniques ou analytiques, il s'agit d'un élément essentiel d'une culture de travail saine, qui a été durement touché par la pandémie. En définitive, notre capacité à établir des priorités et à développer la confiance avec nos collègues aura un impact direct et immédiat sur la qualité de notre travail - et sur les perspectives à long terme de nos carrières.

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