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BBC Afrique of Monday, 26 April 2021

Source: www.bbc.com

Le difficile combat de la formation sur les préjugés inconscients

Aider les travailleurs à comprendre leurs préjugés implicites est utile, en théorie - mais ces programmes sont controversés. Qui a raison ?

Starbucks et Google l'ont fait. Sephora et Papa John's aussi. La fonction publique britannique ne participera plus à ce programme, tandis que le parti travailliste a été critiqué pour l'avoir fait par tranches de 20 minutes. Ces organisations ont en commun d'avoir introduit une forme de formation aux préjugés inconscients, qui sensibilise les gens aux idées préconçues qu'ils entretiennent et à la manière dont ces croyances peuvent affecter leurs actions. Cependant, malgré les bonnes intentions, les preuves de l'efficacité des formations sur les préjugés inconscients sont mitigées.

Si elles ne sont pas conçues avec soin, les sessions de formation peuvent devenir des obligations pesantes, et certaines organisations très en vue ont abandonné ces programmes au milieu de controverses. Mais avant de jeter le bébé avec l'eau du bain, il est important de se demander ce qui devrait remplacer la formation aux préjugés inconscients, le cas échéant.

Qu'est-ce que la formation aux préjugés inconscients ?

Les préjugés inconscients font référence aux préjugés profondément ancrés que nous absorbons tous du fait que nous vivons dans des sociétés profondément inégales.

Les préjugés inconscients ou implicites peuvent conduire à des hypothèses instinctives selon lesquelles une infirmière doit être une femme ou un ingénieur doit être un homme, qu'une femme asiatique ne fera pas un bon leader ou qu'un homme noir sera un concurrent agressif. (En revanche, les préjugés explicites conduisent une personne à pratiquer délibérément et volontairement une discrimination à l'encontre d'autres personnes).

Les préjugés inconscients peuvent être présents même chez les personnes qui croient sincèrement être engagées en faveur de l'égalité ; ils sont plus difficiles à repérer et à éradiquer que la discrimination évidente. Mais cela ne signifie pas que les préjugés inconscients sont insignifiants. Cette forme cachée de préjugés peut affecter la santé et la vie de façon dramatique.

>Par exemple, aux États-Unis, de nombreux professionnels de la santé pensent que les patients noirs sont moins sensibles à la douleur et moins enclins à suivre les conseils médicaux que les patients blancs. Les jugements rapides des agents de police sont également très délicats ; certaines recherches suggèrent que la police américaine considère instinctivement que les visages sombres sont plus criminels.

Il existe également de nombreux exemples de préjugés inconscients au stade du recrutement. Les responsables du recrutement peuvent être attirés par des candidats qui leur ressemblent, supposer que les candidats masculins sont plus compétents, ou voir un nom à consonance noire sur une candidature et associer instinctivement cette personne à l'agressivité.

Alors que le mouvement Black Lives Matter a suscité des demandes de réformes, de nombreuses organisations ont envisagé d'adopter une formation sur les préjugés inconscients afin d'aborder leur rôle dans la perpétuation du racisme et des inégalités. Ce type de formation cherche à faire prendre conscience aux participants de leurs préjugés, de manière non culpabilisante.

La formation peut prendre plusieurs formes, en personne ou en ligne.

Vous pouvez passer une sorte de test d'association implicite, dans lequel on vous présente une série d'images et vous devez porter un jugement rapide sur celles-ci, par exemple "noir", "blanc", "bon", "mauvais". Vous pouvez assister à une présentation sur la façon dont les préjugés affectent les personnes issues de groupes stigmatisés et sur l'omniprésence de ces préjugés. Vous pouvez vous mettre dans la peau d'un responsable du recrutement et réfléchir à la manière dont vous évaluez des candidats fictifs issus de différents groupes. Et vous pouvez participer à des ateliers qui proposent des stratégies pour surmonter les préjugés, par exemple en vous exposant de manière répétée à des contre-stéréotypes.

Avec d'autres formes de formation à la diversité, la formation aux préjugés inconscients est devenue une véritable industrie. McKinsey a estimé en 2017 que, chaque année, environ 8 milliards de dollars (4 409,5 milliards de Fcfa) étaient dépensés en formation à la diversité rien qu'aux États-Unis.

Pourquoi certaines organisations la rejettent-elles ?

Selon Fatima Tresh, une psychologue sociale et organisationnelle qui travaille pour le cabinet britannique de conseil en diversité Delta Alpha Psi, ces formations ont connu une montée et un déclin rapides.

En 2020, alors même que les organisations étaient aux prises avec leurs responsabilités en matière de lutte contre le racisme, on a constaté une nette tendance à l'abandon de la formation aux préjugés inconscients sur les lieux de travail.

La fonction publique britannique a supprimé cette formation à la fin de l'année 2020, et a exhorté les autres organisations du secteur public à faire de même. La déclaration parlementaire s'est appuyée sur des recherches accablantes menées par la Nudge Unit (une société de recherche comportementale qui conseille le gouvernement britannique et d'autres organisations), selon lesquelles les formations aux préjugés implicites ont peu d'impact sur les comportements ou les attitudes à long terme.

Par exemple, ces formations n'ont eu que peu d'effet sur la représentation des femmes dans l'encadrement.

Les entreprises privées ont également connu des conflits sur cette question. KPMG est l'une des nombreuses grandes entreprises à proposer une formation sur les préjugés inconscients à ses employés, qu'elle déploie depuis 2014.

Dans une réunion en ligne rendue publique en février, le président britannique de KPMG, Bill Michael, a qualifié le concept de préjugés inconscients de "connerie complète et totale", ajoutant : "Parce qu'après chaque formation sur les préjugés inconscients qui a été faite, rien ne s'est jamais amélioré".

Ses commentaires (sur Covid-19 ainsi que sur la formation aux préjugés) ont suscité un tollé de la part du personnel et d'autres personnes, après quoi Michael s'est excusé et a démissionné.

M. Tresh pense que le retour de bâton contre la formation aux préjugés inconscients découle de l'attitude selon laquelle "il s'agit d'un exercice de case à cocher : si tout le monde dans l'organisation suit ce module d'apprentissage en ligne ou cette session de formation rapide, cela résoudra tous nos problèmes ou montrera que nous ne sommes pas une organisation partiale ou discriminatoire".

Les employés risquent d'assister en somnambules à une session de formation qui semble n'être qu'un élément d'une liste de contrôle destinée à améliorer l'image de l'entreprise. Et une approche unique de la formation peut donner l'impression néfaste que les préjugés peuvent être rapidement et proprement éliminés avant de revenir à la normale.

En outre, même si ce type de formation part d'une bonne intention, de nombreuses recherches indiquent qu'elle n'a que des effets limités sur le changement des croyances à long terme ou sur l'amélioration de la représentation des groupes minoritaires sur le lieu de travail.

Dans le pire des cas, la formation peut se retourner contre les participants en leur donnant l'impression qu'ils n'ont plus à s'inquiéter des préjugés parce qu'ils ont suivi la formation, ou en leur apprenant que ces préjugés ne peuvent jamais être éradiqués.

Pourtant, Katerina Bezrukova, qui mène des recherches sur le management et le comportement organisationnel à l'université de Buffalo, estime que ce retour de bâton n'est pas dû au fait que les organisations suivent les résultats (trop souvent, elles ne le font pas). Elle pense que c'est en partie parce que cette formation met les gens mal à l'aise, ce qui est nécessaire pour qu'elle réussisse.

"Cela ne fonctionne que lorsque l'on est le plus mal à l'aise", dit-elle. Se confronter à des différences sociales et à des modes de pensée profondément ancrés est un défi, voire une source d'effroi. Mme Bezrukova souligne que "la nature humaine est de choisir la voie la plus facile" - et la voie la plus facile consiste ici à rejeter de manière défensive toute nouvelle information stimulante.

Quelle est la voie à suivre ?

Le gouvernement britannique a été critiqué pour s'être débarrassé d'un programme de diversité sans avoir mis en place de solution de rechange ; la fonction publique affirme que sa nouvelle stratégie, axée sur le changement de comportement plutôt que sur la formation aux préjugés, n'est pas encore prête. Ceux qui formulent une nouvelle stratégie devraient tenir compte d'un certain nombre de facteurs associés à des programmes d'inclusion plus efficaces.

L'un d'eux est l'importance d'être clair et spécifique quant aux objectifs d'un programme d'inclusion. Si la formation aux préjugés inconscients est conçue uniquement pour donner le coup d'envoi d'une sensibilisation, elle peut être utile ; en effet, la sensibilisation est le résultat le plus courant.



Mais il est plus difficile d'obtenir un changement de comportement. Si une entreprise souhaite accroître la représentation des minorités au sein de l'encadrement supérieur, la formation aux préjugés risque d'échouer si elle est utilisée seule - et de donner aux employés une mauvaise image des initiatives en faveur de la diversité.

Pour un changement concret, cette formation doit faire partie d'un processus intégré, et les organisations doivent être prêtes à investir dans ce processus à long terme plutôt que dans la solution à court terme d'une session de formation ponctuelle.

Après tout, une session de formation de 30 ou 60 minutes ne peut rivaliser avec une vie entière de préjugés et d'inégalités structurelles. Une session superficielle envoie également le message aux employés que l'organisation ne prend pas les préjugés au sérieux.

Mais des sessions de formation plus longues ne suffisent pas. Ce qui est essentiel, c'est la continuité et l'intégration de ces formations dans des changements structurels plus importants.

Selon Chester Spell, qui mène des recherches sur le management à l'université Rutgers, cela ne doit pas nécessairement être une proposition coûteuse. "Je ne pense pas qu'il faille dépenser des sommes considérables pour cela, mais plutôt que ce soit quelque chose de continu... quelque chose qui fasse partie de la façon de faire de l'entreprise."

Pour changer les pratiques qui freinent les groupes minoritaires, des mesures plus concrètes sont nécessaires. Il peut s'agir de réformer les processus de recrutement (par exemple, en repensant le langage des offres d'emploi qui évoque des traits masculins stéréotypés, ou en supprimant les photos, les noms et les mentions d'âge des candidatures).

Le mentorat est particulièrement utile pour les groupes sous-représentés. "Certains éléments de la formation aux préjugés inconscients valent la peine d'être conservés s'ils contribuent à un programme durable à plus long terme", déclare Mme Tresh.

Et bien que cela puisse sembler évident, la diversité engendre plus de diversité. Parler à des groupes de personnes variés réduit les préjugés, tant pour les policiers que pour les employés de bureau. À court terme, la pandémie a limité les possibilités d'interactions sociales variées. Mais les organisations qui se soucient réellement de la diversité doivent penser à plus long terme, par exemple en évaluant si elles soutiennent les politiques de déségrégation des régions où elles opèrent.

En fin de compte, l'effervescence politique autour de la formation aux préjugés inconscients peut permettre de faire de cette approche particulière un bouc émissaire commode, plutôt que d'examiner plus attentivement les défis généraux.

"Je pense que la formation aux préjugés inconscients est comparable à tous les types de formation à la diversité et à l'inclusion", reflète Tresh.

"Plus vous allez en profondeur, plus vous êtes réfléchi dans votre conception, plus l'impact sera important. Ainsi, je pense que l'abandon de la formation aux préjugés inconscients est utile si nous nous orientons vers un apprentissage plus approfondi et un changement de comportement. Je pense que s'en éloigner n'est pas utile si nous cherchons simplement d'autres solutions à cocher pour relever les défis de la diversité et de l'inclusion."

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