Vous-êtes ici: AccueilSport2021 06 10Article 601546

BBC Afrique of Thursday, 10 June 2021

Source: www.bbc.com

Créativité : pourquoi les travailleurs rebelles proposent de grandes idées

Pour les rebelles individuels, il peut être utile d'examiner vos propres motivations Pour les rebelles individuels, il peut être utile d'examiner vos propres motivations

Dans les années 1980, un groupe de jeunes ingénieurs du Johnson Space Center de la Nasa à Houston s'est rendu compte que l'installation de contrôle de mission de l'ère Apollo des années 1960 aurait du mal à relever les défis plus complexes du pilotage de la navette spatiale.

Les préoccupations des ingénieurs sont tombées dans l'oreille d'un sourd ; la Nasa connaissait et faisait confiance aux systèmes de l'ère Apollo, qui avaient réussi à envoyer des humains sur la lune.

Sans se laisser décourager, le groupe de rebelles - qui se sont par la suite appelés "les pirates" - a commencé à coder un nouveau logiciel pour les sous-systèmes de contrôle de mission pendant leur temps libre, en utilisant des équipements empruntés aux fournisseurs de la Nasa.

Leur système était basé sur des stations de travail personnelles disponibles dans le commerce et reliées par un réseau Unix, dans ce que les pirates estimaient être une configuration plus résistante et adaptable. Après plusieurs mois, ils ont apporté leur système au centre de contrôle de la mission pour le tester, mais les contrôleurs de vol leur ont demandé de partir.

C'est alors que Gene Kranz, le légendaire directeur du contrôle de mission, est intervenu. Il avait confiance aux ingénieurs renégats et connaissait l'importance du projet en termes d'apport de capacités nécessaires, et il a demandé aux autres directeurs de vol de donner une chance au groupe.

Pour le tester, le système pirate a fonctionné aux côtés du système en place pendant quelques mois. Lorsque le système central est tombé en panne à deux reprises, le système pirate a continué à fonctionner.

Avec le recul, il est facile de voir ses avantages : le nouveau système pouvait afficher des graphiques et des couleurs, était facilement reprogrammable et pouvait effectuer des diagnostics en temps réel basés sur de multiples paramètres en utilisant les premières formes d'intelligence artificielle. Ces capacités faisaient cruellement défaut au système en place.

Les ingénieurs rebelles ont prouvé leur efficacité et celle de leur système lors d'un baptême du feu.

Tous les sous-systèmes du contrôle de mission ont ensuite été progressivement transférés vers le système pirate, qui a reçu un "Hammer Award" du vice-président de l'époque, Al Gore, pour avoir apporté des améliorations spectaculaires au fonctionnement du gouvernement.

Le système des pirates avait permis d'économiser 74 millions de dollars en développement, et 22 millions de dollars en coûts de fonctionnement annuels récurrents. Les ingénieurs rebelles ont ensuite été invités à concevoir le système de contrôle de mission de la future station spatiale internationale.

Les organisations ont des règles et des politiques conçues pour promouvoir la stabilité, la prévisibilité, l'efficacité et la productivité - et nous avons tendance à considérer les personnes qui ne suivent pas le programme comme des fauteurs de troubles.

Pourtant, comme le montrent les pirates de la NASA, écarter ou ignorer ces individus et leurs idées peut se retourner contre elles, privant potentiellement les entreprises d'une source puissante d'agilité, de perspicacité et d'innovation.

Il existe des preuves psychologiques que la rébellion est essentielle à la créativité. Albert Rothenberg, psychiatre à Harvard, a passé plus de cinq décennies à étudier des personnes qui avaient apporté des contributions révolutionnaires à la science, à la littérature et aux arts, afin de comprendre ce qui motivait leur créativité.

Dans le cadre d'un projet de recherche plus vaste comprenant des entretiens structurés, des études expérimentales et des analyses documentaires, Rothenberg a interrogé 22 lauréats du prix Nobel. Il a constaté qu'ils étaient fortement motivés par le désir de créer quelque chose de nouveau, plutôt que d'étendre les perspectives actuelles.

Il a constaté qu'ils voyaient consciemment les choses avec un nouvel état d'esprit plutôt que de suivre aveuglément la sagesse établie - deux qualités qui semblent indiquer une personnalité rebelle plutôt que conformiste.

Afin de mieux étudier les avantages de la rébellion, une équipe dirigée par Paraskevas Petrou de l'Université Erasmus de Rotterdam a récemment mené une enquête auprès de 156 employés de divers secteurs d'activité aux Pays-Bas. Ils ont mesuré le caractère rebelle au moyen d'un questionnaire qui demandait aux participants d'évaluer leur accord avec des affirmations telles que :

L'équipe a également interrogé les participants sur leur utilisation de la créativité au cours de la semaine précédente, ainsi que sur des attitudes plus générales à l'égard de leur travail. Comme Rothenberg aurait pu le prévoir, les personnes qui enfreignaient les règles étaient effectivement plus créatives, mais les effets dépendaient de certains autres traits de caractère.

Pour que la rébellion ait un impact positif plus constant sur leur travail, les individus devaient également être "axés sur la promotion" - c'est-à-dire qu'ils devaient viser un objectif et s'intéresser à leur croissance personnelle - tout en tolérant la possibilité d'un échec.

"Il faut être vraiment concentré sur les aspects positifs que l'on peut atteindre", explique M. Petrou, professeur adjoint en sciences sociales et comportementales. Ces attitudes peuvent dépendre du contexte et du climat général au sein d'une entreprise ou d'une organisation, dit-il - et du fait qu'elle tolère ou non les échecs.

Souvent, ces "rebelles engagés pour une cause" - également connus sous le nom de "déviants" positifs ou constructifs - peuvent être motivés parce qu'ils se soucient de l'organisation et de sa mission, et ressentent un malaise psychologique lorsqu'ils constatent que des capacités importantes doivent clairement être améliorées.

Les études d'observation fournissent de nombreux autres exemples que les pirates de la NASA. Le contexte et les acteurs peuvent changer, mais le fond est remarquablement similaire. Un petit groupe d'individus engagés qui pensent différemment et qui ont des idées stratégiques valables peut favoriser les innovations révolutionnaires qui contribuent au succès de l'entreprise.

C'est ainsi que le modèle commercial d'IBM est passé à l'Internet et que le Macintosh d'Apple a été créé.

C'est aussi en pensant différemment et en remettant en question les paradigmes établis du vol spatial que l'entrepreneur Elon Musk et d'autres acteurs de l'espace commercial mettent au point des technologies telles que les fusées réutilisables qui vont radicalement restructurer l'économie du lancement et ouvrir l'espace à l'expansion humaine et au commerce.

Malheureusement, il peut être difficile de maintenir une culture d'entreprise qui permette aux non conformistes de s'épanouir. Au fil du temps, les règles et les procédures opérationnelles standard qui favorisent la prestation de services uniformes, l'efficacité et la fiabilité des processus, peuvent également créer de l'inertie et aller à l'encontre de l'adaptabilité et de l'innovation.

L'histoire et la culture conspirent pour que les choses soient faites de la même manière qu'elles l'ont "toujours" été. Les gens jugent les innovations proposées en fonction de leur conformité avec le paradigme établi, plutôt que de leur capacité à créer de nouveaux paradigmes. Un tel état est dangereux, car il étouffe les changements nécessaires.

Les dirigeants doivent être conscients de ces tendances et les combattre. Ils doivent promouvoir une culture dans laquelle la remise en question du statu quo et le fait de repousser les limites sont considérés comme des comportements légitimes, plutôt que de qualifier les individus rebelles de fauteurs de troubles et de compromettre leur carrière.

S'ils sont attachés à la créativité, les dirigeants doivent prendre des mesures pratiques pour s'assurer que les progrès sont réalisables, en veillant à ce que les "rebelles" disposent de l'espace, du financement et du temps nécessaires pour poursuivre des idées novatrices qui peuvent sembler folles, injustifiées ou déplacées sur le moment, mais qui pourraient par la suite sauver l'organisation.

La NASA montre que le changement est possible. Aujourd'hui, c'est une organisation basée sur un réseau qui s'associe à des acteurs commerciaux de l'espace pour exploiter la meilleure technologie disponible - où qu'elle se trouve.

Et cette approche plus ouverte du changement doit beaucoup au travail de ses renégats internes, qui ont apporté la preuve du concept d'utilisation de la technologie disponible dans le commerce il y a plusieurs décennies et ont remis en question les façons traditionnelles de faire les choses.

Pour les rebelles individuels, il peut être utile d'examiner vos propres motivations. Comme l'a conseillé Steve Jobs, rebelle en chef et pourfendeur de l'industrie, à la promotion 2005 de l'université de Stanford dans son discours de remise des diplômes, nous devons regarder en nous-mêmes pour trouver ce que nous aimons vraiment, puis nous lancer.

Lorsque nous faisons quelque chose que nous aimons, cet engagement émotionnel nous pousse à faire ce qu'il faut lorsque la situation le justifie, même si les autres sont opposés à ce que nous faisons ou ne voient pas les choses comme nous. En d'autres termes, ne vous rebellez pas pour le plaisir, mais trouvez une cause qui vous tient vraiment à cœur et canalisez ensuite vos frustrations en objectifs clairs.

Comme l'ont montré les travaux de Petrou, c'est le secret du "déviant positif".

Si nous pouvons établir des liens avec d'autres personnes qui ont également la volonté d'améliorer les choses et de créer de nouvelles capacités, c'est encore mieux ; l'union fait la force.

Ken Kutaragi - l'homme à l'origine de la PlayStation - pouvait compter sur Norio Ohga, le PDG de Sony, qui était lui-même un rebelle dans l'âme. Ohga avait une formation de chanteur et de chef d'orchestre d'opéra, que Sony a remarquée lorsqu'il a écrit une lettre de plainte à l'entreprise au sujet de la qualité de ses magnétophones.

Ohga a mené Sony à un grand succès au cours de son mandat, entre 1982 et 1995, et résume son approche en disant qu'il recherchait le non conventionnel : " nous sommes toujours à la recherche de choses auxquelles les autres entreprises ne veulent pas toucher ". Essayez donc de trouver d'autres personnes partageant les mêmes idées au sein de votre organisation, qui pourraient vous aider à fournir un soutien et à surmonter les obstacles si nécessaire.

Les rebelles ont peut-être une mauvaise réputation, mais dans le bon environnement, et avec les bonnes motivations, ils peuvent réaliser des choses étonnantes.

Loizos Heracleous est professeur de stratégie à la Warwick Business School et membre associé à l'université d'Oxford. Il est l'auteur de Janus Strategy. Cet article est en partie basé sur les recherches du Dr Heracleous avec la Nasa.

David Robson est l'auteur de The Intelligence Trap : Revolutionise Your Thinking and Make Wiser Decisions (Hodder & Stoughton/WW Norton).

Vous êtes témoin d'un fait, vous avez une information, un scoop ou un sujet d'actualité à diffuser? Envoyez-nous vos infos, photos ou vidéos sur WhatsApp +237 650 531 887 ou par email ! Les meilleurs seront sélectionnés et vérifiés par la rédaction puis publiés sur le site.

Rejoignez notre newsletter